Terça-feira, 7 de Fevereiro de 2012

reflexões sobre a comunicação como negócio (parte 2)

 

 

“There are three kind of companies, those that make things happen, those that watch things happen –and those that wonder what happened.” (anónimo)

 


 

Dizia eu que a questão que se colocava aos operadores da indústria da comunicação era como aumentar a percepção de valor dos serviços prestados e dos prestadores de serviços.  Para já a minha preocupação prende-se com os segundos.

 

Desde sempre que a sobrevivência e o sucesso depende das empresas conseguirem atingir e manter uma melhor situação competitiva, ou seja, conseguirem vencer os concorrentes graças a uma vantagem que têm sobre eles.  De acordo com a clássica formulação de Porter existem 2 grandes tipos de estratégias que permitem às empresas atingir esta vantagem competitiva e por isso terem a preferência dos clientes: preço e diferenciação; ou seja, uma empresa faz o mesmo que os outros, mas melhor, através de um modelo organizacional que lhe permite níveis de eficiência organizacional acrescida , ou então, simplesmente consegue fazer coisas diferentes dos seus concorrentes que lhe permitem a liderança sectorial, de nicho ou de indústria. Claro está que previamente tem de existir uma sólida e clara definição de mercado e em quais se pretende estar.

 

O sucesso depende, por isso, da capacidade de sermos mais baratos mas rentáveis, ou de uma constante capacidade de adaptação ao contexto de negócio e à contínua capacidade de nos diferenciarmos.

 

Esta diferenciação resulta de uma empresa possuir capacidades distintivas e uma combinação de recursos internos que as suportem.  São estas capacidades distintivas que, correspondendo às necessidades do mercado, serão capazes de produzir preferência e por isso retorno.

 

“Competitive strategy is about being different. It means deliberately choosing a different set of activities to deliver a unique mix of value.” Porter (1996:64)


É na diferença produzida pela conjugação irreproduzível de capacidades distintivas únicas  que está o segredo das maiores companhias mundiais de comunicação. Aquelas que não conseguiram produzir diferença e ter uma engenharia de capacidades distintivas continuadamente actualizada desapareceram, fundiram-se ou foram adquiridas, e a história da comunicação está cheia de estórias de "excelentes" empresas que simplesmente desapareceram sem deixar memória.

 

Em termos gerais distinguem-se 3 grandes tipos de capacidades distintivas que sozinhas ou em combinação, originam a tal diferença (Kay, 1993): arquitectura, posicionamento e inovação. Cada empresa deverá ter a tal combinação única que lhes dá visibilidade, reputação e, consequentemente, comportamentos de suporte do mercado.

 

Quando se fala de arquitectura pretende-se referir a qualidade possuída por certas empresas  de gerarem relacionamentos sólidos e únicos que se tornam uma vantagem (com empregados, com parceiros, com fornecedores, com KOL's). Posicionamento refere-se ao espaço conceptual ocupado pela empresa que lhe proporciona um lugar único na cabeça de quem decide (vectores força dos produtos, serviços etc). Inovação diz respeito à capacidade de gerar sustentadamente novos serviços/produtos, únicos, impossíveis de serem replicados pelos concorrentes.

 

O mercado nacional é rico em empresas indiferenciadas e essa indiferenciação torna indiferentes os clientes. Poucas são as empresas que inovam, poucas são aquelas que têm posicionamentos claros, poucas são as que têm arquitecturas relacionais diferenciadoras. 

 

Indiferenciação gera indiferença. E onde há indiferença há menor percepção de valor. Todos valem o mesmo e por isso há uma depreciação do valor absoluto dos prestadores de serviços: para a maioria dos clientes o "revolving" é uma prática habitual porque os prestadores são percebidos como semelhantes. Daí ser tão comum na indústria da comunicação nacional o conflito e a crítica por causa dos preços: esse é o factor decisivo no momento presente; é por aí que se nivela a concorrência.

 

Se houvesse diferenciação e competências distintivas, se o valor acrescentado pelos prestadores de serviços fosse mais elevado, tenho a certeza que os clientes considerariam esse valor acrescentado nas suas decisões. 

 

Enquanto isso não acontecer vamos continuar a ver o ciclo vicioso a acentuar-se: preços baixos, recursos fracos, má percepção dos serviços, preços mais baixos, recursos mais fracos…

 

 

Nota final: a Edelman foi considerada pelo Holmes Report como a Consultora do Ano a nível global com um crescimento de cerca de 20% em  2010-2011 e com um fee income de cerca de USD 540 milhões. A Edelman mudou em 2008 o seu posicionamento, desenvolveu metodologias inovadoras e construiu uma rede de parcerias irreproduzível pelos seus concorrentes e estreitamente ligada ao seu posicionamento. Segundo as ideias de Kim e Mauborgne eles seguiram uma estratégia Blue Ocean….e estão a ser felizes.

publicado por Antonio Marques Mendes às 17:59
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